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施耐德电气揭示“智能制造”进化论：持续创新胜于突兀变革能人源见访施耐德电气高级副总裁、工业事业部负责人马跃
本报记者 吴清 北京报道
“智能制造、工业4.0”等概念正受到全球热捧，在中国，与之相对应的就是国务院去年年中印发的“中国制造2025”。在中国制造向中国智造跨越的进程中，“世界工厂”中国所蕴含的无限商机，已开始让全球企业界兴奋不已，施耐德电气（中国）有限公司（以下简称“施耐德电气”）便是最早一批嗅到其中巨大商机的跨国企业。
拥有180年历史的制造业巨人——施耐德电气诞生于工业1.0的“蒸汽时代”，崛起于工业2.0的“电气时代”，壮大于工业3.0的“信息化时代”，当然不会错过“工业4.0”和智能制造的饕餮盛宴。施耐德电气1987年进入中国市场，29年以来一直推行本地化战略，并取得丰硕成果，当然也不会错过“中国制造2025”的市场机遇。
作为完整经历过四次工业革命浪潮的百年老店，施耐德电气对方兴未艾的智能制造有着无可辩驳的话语权，施耐德电气高级副总裁、工业事业部中国区负责人马跃对此有着自己独到而深刻的见解。
中枢到四肢 先医后药
施耐德电气高级副总裁、工业事业部负责人马跃。
《中国经营报》：针对中国制造的这个现状，施耐德电气如何去应对解决？
马跃：如果把工厂想象成体，怎么样把肢体、静脉打通，能够知道人在干什么，用更可靠的方式提升效率，这正是我们要考虑的问题。所以施耐德电气把智能制造的平台分为三个核心的支柱：精益生产专业能力、软件信息化平台、自动化技术。
真正的“中国制造2025”不单单指机器人，也不是简单地指工业物联网，它实际上是一个系统工程，要让头脑、神经、肢体有机地融合。就像一个人要提高整个体能一样，有些人可能是肌肉太软，有些人是筋脉不通，有些人头脑、意识有问题，每个人都有独特的病灶，需要独特的解决方案。智能制造需要“先医后药”——先做诊断，再开药方。
我们讲智能制造，还关注另外一个关键策略——先软后硬、软硬并举。先把我们的意识弄明白，先把我们的经脉打通，就像一个人要练成健美，肌肉是一点一点通过不断锻炼完成的，所以我们讲“先医后药，先软后硬”是施耐德电气为中国制造2025或者智能制造探索出的一条路径。
施耐德电气的未来十年要更多地帮助中国企业，特别是帮助跟我们一样有感同身受中国的制造业企业走出去，去开拓国际市场。而开拓国际市场肯定不是靠规模，而是靠他们自己的差异性，这个差异性既体现在融合了精益生产的制造业基础，同时也体现在翘起来的“微笑曲线”的两角，即研发和数字化服务。
《中国经营报》：智能制造在企业层面来说，应该如何去实施呢？
马跃：制造到智造其实是一个柔性的过渡，施耐德电气有一个重要的观点，我们不认为工业4.0、智能制造是一场革命，一夜之间江山变色。我们认为这是一个持续创新、演进的过程。
我们有在自己工厂中做智能制造改造的实施经验，当我们把某一条线实现全自动化以后，可能会发现我们的柔性没有了，其中一部分再撤回来。我们也发现在智能制造改造过程当中，客户很难在第一时间说清楚自己想要什么，所以这是需要深入分析、咨询的一个过程。而这个咨询的过程往往不是两天，可能需要派一组人在工厂里花两个星期，探讨无数的问题，最后拿出来的调研结果才是真正能够达到病灶的。
制造到智造 柔性的魅力
协同到联盟 实现共赢
《中国经营报》：作为施耐德电气智能制造业务的负责人，请你谈谈对“智能制造”这个热词的理解？
马跃：谈到智能制造，我们不妨简要了解一下四次工业革命的概念。大家比较熟悉卓别林的《摩登时代》，有一个画面是工人不断在快速流水线上拧螺丝，这实际上是工业2.0的概念，就是大规模生产，以及从农业化到工业化的过渡。
工业3.0从上世纪70年开始，实际上是以1969年汽车厂开始使用莫迪康（Modicon）可编程控制器，在汽车生产线中开始自动化和信息化的产业升级作为开端节点的。很荣幸，施耐德电气目前就拥有莫迪康可编程控制器这个品牌，因此工业3.0发端的节点曾经始于施耐德电气非常自豪的一个产品。工业3.0解决的问题，是把自动化和信息化技术融入到大规模工业生产中，它带来两个明显的好处。第一是把原来大规模工业生产中可能产生的质量问题极大地减少了，质量得以提高。第二，因为把信息化技术投入到规模工业生产当中，实现了成本的可控。这是工业3.0带给整个制造业的突飞猛进的变化。
工业4.0更多讲的是柔性生产的概念。工业3.0时代解决了质量和成本两大难题之后，带来了一个副产品——生产的柔性不足。比如我们做手机一条生产线一个月可以生产100万台，但没有任何灵活性可言，就像一个人很健壮，但是胳膊腿不灵活。
《中国经营报》：那目前中国制造业的现状是怎样的呢？
马跃：中国的工业制造业光谱非常宽泛，大多数制造业企业，特别是大中型的制造业企业已经在工业3.0这个阶段，有些做的不错的企业可能已经到了工业3.5、工业3.8。但也有一些企业还停留在工业2.0尾端，还要补质量和工匠精神的课。无论这些企业处于什么样的阶段，他们多少都存在自动化程度较低、信息化程度挑战大、自身互联互通存在障碍等问题。
我们跟制造业企业去聊一聊就会发现，他们有很多的信息孤岛，信息化改造没有真正完成，所以会产生因为“不通”产生的“痛”。当身体经脉没有打通的时候，正常的肌肉、神经、大脑协调起来很困难，再谈进入工业4.0、做智能化是有困难的。中国工业制造业的每个企业都有独特的病灶，怎样找到这个病灶，提出一条适合它的工业4.0智能化的路径，怎么样跟能源的效率、生产的效率和质量这三个核心的考核点联系起来，这是一个很关键的问题。
此外，施耐德电气讲智能制造的理念一定是两条腿走路的，一条腿是效率的问题，一条腿是能源消耗的问题，这点也非常重要。
《中国经营报》：在中国制造到中国智造这么一个进程中，施耐德电气准备扮演什么样的角色？
马跃：实际上施耐德电气已经成立了一个超过100人的智能制造团队。这个团队包括精益制造的行业专家、信息化平台的执行团队，以及自动化的行业专家团队，对应我们刚才说到的头脑、中枢神经和最后的四肢，这是三个传统的部分。另外还有一组专家专注在大数据、云服务、数字化服务的平台。就像我们刚才说到的微笑曲线的两个嘴角，这四组专家将集中在同一个智能制造团队当中。
基于“先医后药、先软后硬”的路径，施耐德电气拥有一套方论和工具，帮客户做智能制造现有水平的评估，找到他们自身的痛点，再做到“通则不痛”。因此我们既要做诊断、咨询的工作，先帮助客户做短期内能产生效应的改善，同时我们也要帮企业做整体方案设计和分布实施，帮它落地。
《中国经营报》：施耐德电气智能制造已经实施一段时间了，客户的反馈如何？有没有找到一个双方都能盈利的合作模式？
马跃：有两个巨大的隐性收益，第一是柔性提高了，由此带来的收益不可胜数。第二是摆脱了人员管理的“长尾”，提高了管理的灵活性，在现在人力成本的情况下，我们都不希望管理一个庞大的队伍。
我们的客户能清楚地意识到企业在管理上的成本会节约多少，以及整个企业在柔性、灵活性上的显著提升。之所以有这么多企业愿意找我们做这样的项目，是因为他们看到很多隐性的收益，
这种盈利模式对双方而言都是可持续的。
《中国经营报》：中国智造的未来前景如何？施耐德电气准备如何去做？
马跃：我们相信智能制造市场在中国未来几年可能有3万亿的海量规模，这也是一个巨大的蓝海市场，对于现有的这些企业，我们有很多的机会去做智能制造方面的工作。如果能尽快在2025年之前甚至更早就能形成这样一个中国智造的机会，就意味着巨大的改造升级需求，这使我们需要做很多联盟性的工作。
联盟是施耐德电气的DNA之一，我们不认为一定要由施耐德电气包打天下。我们特别愿意在每一个地方，跟当地的企业、院校、科研院所等结成产业联盟或形成合作、合资企业去服务当地客户。因为我们相信在实现智能制造的过程当中，行业的属性会非常重，比如做医药的行业知识跟做电子产品的是完全不一样的。同时，产业联盟的形式可以充分发挥当地的人才优势。这个产业联盟既可以是区域性的，比如西北的陕西制造的项目，也可以是全国性的联盟，比如我们跟新松机器人有全国性的联盟。我们愿意用联盟的方法去推广我们的理念，跟我们的合作伙伴共同完成智能制造最难的课题——最后一公里定制，帮助中国企业实现产业升级。
