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应用商店，上对接 app 开发商，下对接手机用户。它原本不是一个光靠产品设计体验就胜出的产品。它是强运营产品。而豌豆荚从 2012 年开始提的，根本就不是运营。
王俊煜有一个个人博客，叫《猫窝》。在今年 4 月更新的文章叫，包含着自己创业历程的反思：
“我自己觉得，我们在 2012 到 2014 年就是这样的状态。业务一直处于非常快速的增长之中，但今天回想起来，这些快速增长还是得益于 2010 到 2011 年抓住了 Android 手机用户早的需求，通过 PC 端产品建立了口碑。”
“2012 年转移到手机端开始，产品创新的锋利程度已经下降，而我们当时处于团队快速扩张、共襄盛举的阶段，在管理上并不节制，允许鼓励各种没有实际产出的「创新」 项目。表面欣欣向荣，实则杂草丛生。更糟糕的是，由于业务数据一直在很快速的增长之中，即使我们明白其中的危机，也一直无法传达给团队。”
“如果再来一次，那根本没有什么和平时期。”
在这篇文章里，王俊煜还提到：
“就我自己的体验来说，比 Wartime 更可怕的，是其实明明处于危险之中，但大部分人都浑然不知。”
从公司发展的规律而言，自然如此：一家公司的诞生初期天然自然处于 Wartime，稀少的资源高度集中孤注一掷，才有生存的希望。
随着初创公司进入快速成长，自律性逐渐降低，不再对资源的使用、策略的集中度和执行的精准 度有着严苛的要求，自然变得松懈。
更大的问题是，我们容易犯的一个错误，就是以为今天的成功和今天的努力是有关的。并非如此。前人种树后人乘凉，在商业中，今天的成功很可能是两年前的努力所带来的。但如果没有意识到这一点，你会得到一个错误的信号，你甚至会误以为，不再自律才能带来成功，因为你看到了业 务的快速发展。这是一个更致命的错误反馈回路。”
今年豌豆荚的新突破，是皇室战争成功首发。在时隔几年的探索之后，王俊煜和团队终于回归到运营上。
然而，不久却传出要被阿里收购的消息。
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