北京美航名酒(TEL-QQ-:133.3117.8198)诚信为本，你们的满意,是我们的追求。保证客户的利益，始终坚持诚信服务的原则。以周到的服务，真实的价格赢得了全国各地客户的信任与厚爱。长期收购法国干邑Martell马爹利xo系列，马爹利XO三百周年纪念限量版700ML、回收马爹利xo3000毫升装、马爹利xo1500毫升装、马爹利蓝带、马爹利名士等。
根据保乐力加“品牌分权、渠道集中”的集团管控模式，下属各品牌持有公司负责的是各品牌的生产和该品牌在全球的发展策略。保乐力加实行多品牌运作，集团旗下品牌众多，单是全球支柱品牌就有14个，再加上其他战略品牌和主要本土品牌等，总共有近30个品牌。既然拥有了全球品牌，为何还要保留遍布全球各地的本土品牌呢？这样做的优势在于，本土品牌可以加强各个市场的分销网络，同时又能够支持全球品牌的发展，全球的覆盖区域因此变得更加广泛和均衡。但实行多品牌策略，不同品牌之间的竞争也难以避免，保乐力加是如何解决这一问题的呢？回答是，集团把决策权下放到子公司，由它们根据当地的情况做出决定。但每个子公司都必须清楚，集团重点发展的14个品牌始终保有优先地位。这是集团给全球各子公司的指导性建议。
各销售分支机构则要依据当地市场的需求调整战略重点，负责全球策略在本地的推广及分销渠道等。要想把同一种酒卖到全世界消费习惯不同、文化背景不同的市场，本地化的销售网络就显得极其重要。而保乐力加的分权管理模式在各个不同的市场打造了一支支深入了解当地市场，快速掌握消费者动态的队伍。每当有新的品牌加入之后，他们都能迅速地借助已经建设完善的网络将其推向消费者。比如当保乐力加旗下品牌马爹利进入中国市场时，瓶身就进行了一些改进。新瓶身趋短，适合一般货架高度，更利于吸引消费者的目光。
然而，当两组平行的分支机构各自“当家做主”时，总会出现这样那样的矛盾或分歧。集团总部又是如何综合平衡的呢？保乐力加首席执行官彭杰培说：“两者之间发生误会是不可避免的，只要这种误会不是有意的，就没有问题。只要双方之间有着充分信任，那么你就去试吧。如果成功，很好；如果不成功，那么就努力再换另外一种方法。”
彭杰培的这段话体现了与保乐力加的分权管理相辅相成的、以“尊重个体”为核心价值的企业文化。与权力、业务集中的跨国公司相比，保乐力加的各子公司管理层拥有更大的主动权，制定的公司策略也更为灵活。但同时，所有公司员工都要对自己的个人业绩负责。集团员工被鼓励以主动、乐于分享、开朗友好的态度与同事及客户沟通与合作；以积极进取的精神参与分权决策，更直接地融入集团发展。彭杰培说：“做成事情的蕞好方法就是让那些负责这件事情的人来做决定。我们一向信任我们的员工，并在企业主管和团队之间建立起一种信任关系，彼此完全信赖。”
保乐力加这种核心价值的形成，不仅有利于对外树立鲜明形象，赢得信赖与尊重；对内更能使集团成员与集团步调一致。这种分权管理和尊重个体的文化，使保乐力加区别于其他公司，形成了集团成员共享的文化基础，带来了集团的有效运转。收购地址: 北京,上海,重庆,天津,石家庄,秦皇岛,唐山,晋城,大同,太原,郑州,新乡,洛阳,青岛,济南,烟台,芜湖,合肥,马鞍山,苏州,无锡,常州,杭州,宁波,温州,厦门,泉州,福州,武汉,宜昌,荆州,南昌,九江,景德镇,长沙,株洲,岳阳,深圳,广州,东莞,海口,南宁,贵阳,昆明,玉溪,曲靖,成都,绵阳,乐山,西安,兰州,西宁,银川等全国均可收购。
