打造完整项目流程和管理平台C山东东正项目管理系统
一．东正项目管理系统概况
东正项目管理系统是一套以合同为基础、预算为基准、进度为主线、成本/资金管控为核心、过程管控为手段、智能决策为目标的工程型企业一体化信息管理平台。管控项目从项目前期商务投标、资质证件，项目建设期预算/计划管理，合同管理、资金管理、施工管理、结算管理、物料管理、变更管理、成本管控、进度管理、档案管理、质量管理、安全管理等项目全生命周期管理；同时这对工程企业集团化，多分子公司经营提供集团化解决方案。
东正项目管理系统将代替传统打电话、邮件、口头告知的项目组织方式，根据任务的执行逻辑关系，形成自动的任务引导与分发，（如现场到货或工程验收后，自动通知销售进行应收账款的催收），这样大大降低了项目经理的组织压力，而且还提高了整个项目组织的效率，减少了任务之间的等待时间，假设任务与任务等待时间为2个小时，一个工程预估时间为2个月，则减少工作日为10天，按每天成本计算每天为2,000元，10天则为20,000元，如果同时并行10个项目，则减少为20万元的流失。
二．工程项目管理中存在以下痛点
1.信息不对称，不能掌控风险、提前预警的痛。
现场的进展和变化不能及时反馈回公司本部，公司高层无法掌控全局，无法为这些风险背书。有些项目安装了远程摄像头，也定期的拍照回公司，但是这些似乎只能看到一些表面现象，无法真正采集到老板要的信息。每天还是在续写着“事后诸葛亮”的新故事。
2.实际利润与计划利润落差巨大的痛。
很多项目初期预计有利润，甚至有不错的利润，但是做下来，发现没有利润，甚至亏。让老板们很迷惑，发出感慨：钢材去哪了，材料去哪了，成本去哪了？
3.资金决策时的痛。
工程企业是一个高流水的企业，如何让资金利用率最gao，如何保障资金的安全，如何决策每一笔款项的支出，是让很多工程公司的老板很纠结的事情。
4.没有量化数据，无法考核，不能建立有效激励机制的痛。
工程企业都是项目制，项目团队、项目经理都应该按照项目达标情况论功行赏。很多工程企业都是一笔糊涂账，哪个项目亏、哪个项目赚都不清楚，怎么考核？既然没有考核，在员工看来，考核不能兑现，那么努力干吗？
5.变更之痛。
部分工程企业的利润来源与变更有很大关系，但是可笑的是，可能辛辛苦苦争取来的变更，变成了为供应商、分包商谋福利、自己倒贴钱的赔本买卖。怎样有效的变更，成为一个新商机。
6.缺乏精准经验数据之痛。
很多干了多年的工程企业都没有积累自己的经验数据库，各类的成本、设备选型、优秀供应商的经验数值都在有经验的老人的脑袋中，一旦他们记错了算错了，老板就认亏了，一旦他们离职了，那才是噩梦的开始。
7.资料管理的痛。
一个工程项目在过程中会产生很多资料，这些资料在交底时，变更时、决算时、验收时、给付时、交付时都是重要的依据，没有这些依据，怎么能保证工作的有效性，延续性。
8.工程涉及多方合作，关系复杂，造成往来结算不清、责任划分不清。
三．项目管理系统实现目标
工程行业有总包、监理、设计、施工、业主、投资方、各类材料设备供应商、专项分包商、劳务分包商等等，还有一些灰色的联营承包方，合作或者加盟的分子公司。这些复杂的交叉关系，决定了每个工程企业所处的商业环境都是独立无二的。如何理顺每个工程企业面临的复杂的合作关系，在其中有序的工作，是每个工程企业的老板都在追求的和谐状态。
建设信息化系统的总体目标是：“以先进的计算机和通信技术为主要手段，以实现企业项目管理为导向，搭建一个覆盖全单位的自动化项目管理信息平台”。
系统建设坚持标准化、规范化原则，标准化、规划化是实现互联互通、资源共享的重要保障，可更好的实现数据文件共享、资源共享、互操作性、可移植性、一致的用户界面，从而使项目管理系统能更好的与现有的信息系统进行无缝的结合，防止信息孤岛的产生，避免重复建设，降低总体开发成本。
计算机技术、网络技术已经渗透到我们的日常工作中，传统的手工处理方式，文件、报表的传递方式和信息的利用方式已经不能满足发展的需要，影响领导的决策和业务的发展，迫切需要利用已经拥有的计算机、网络资源，实现项目管理的信息化，加快内部的信息流通与信息的有效利用。
1. 实现进度计划、子任务执行、进度上报一体化的数据关联管理
系统基于Project的方式进行进度计划的制定，同时进度计划制定完成后，在进度执行时摆脱了原有只填报百分比的方式，可以通过系统“关联流程”的操作进行计划与任务关联。在任务实际执行时，系统会自动更新主进度的完成情况，同时领导就也可以清楚了解到每个进度具体的展开情况。
2. 实现全生命周期的项目过程管理及预警提示
以项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和控制来实现对项目的动态管理，强调计划对项目成功的重要作用，通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施；在实施的过程中随时搜集各垂直专业系统中项目的信息（如：进度信息、合同信息、预算信息、人工时信息等），将实际与计划进行对比，对其中存在的偏差及时予以纠正，同时对责任人进行预警，使得项目总是在计划的轨道上前进，切实保证项目的工期、成本和质量。
3. 实现内部采购价格体系，为每个采购提供历史数据的支撑
采购价格体系的前提是首先建立一个内部的设备编码库，记录每次工程中需要采购的设备，作为后面采购询价、供应商产品管理等方面的基础。
内部采购价格体系主要来源于3个方面： 采购询价：由询价工程师对每次设备、材料进行询价，询价后记录到对应的设备及供应商价格库中。 采购成交价：记录每次最终成交的价格，合同签订完成后将该价格记录到对应的设备及供应商价格库中。 供应商更新价：为后续建立供应商管理平台，让供应商可以自己登陆到项目管理平台中进行价格的更新，内部确认后将价格更新到价格库中。
4. 结合业务一体化平台，打造集团办公业务流程统一和审批数据协同
项目管理协同办公不同于传统政府、教育和事业机关等事务性审批，更多的是业务性审批，它强调对业务事项的全面了解、过程反馈和交流决策。因此，通过在项目管理中引入办公流程平台，实现合同审批、款项支付等业务流程的协同。同时，通过对业务流程的统一和预警机制，实现对业务行为和审批工作的规范管理。
形成集团管控与项目执行之间的扁平化管理；
实现集团供应商资源、甲供材和资金资源的集中掌握，针对关键性指标数据在直观体现的同时，也要支持对这些数据源的发生和变化、汇总形成、图形展示都有全面的穿透性了解（如下图）；
济南东正信息科技有限公司
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