作为一个大型的软件工程，一个与医院管理紧密相连并且对医院日常业务影响巨大的项目，决策的正确是确保项目成功和保护医院大额投资的最重要保障和基础。在医院信息系统建设的全过程中涉及了大量的决策，但选择怎样的一个信息系统和合作伙伴五一是其中最首要最重要的一个。
在这个首要的决策中需要考虑哪些问题呢我认为这其中应该内部评估。
内部评估：目前很多医院在进行信息系统建设时候，往往直接就从考察软件公司和软件产品开始。似乎每家的产品都各有千秋，反而比原先更不知道如何选择了。
这其实是忽略了一个至关重要的问题：医院选择信息化建设并非是为了信息化而信息 其实质其实是要解决传统模式下的诸多管理问题。那么，在进行信息化建设的决策时候，首先需要做的并非是直接考察软件，而应该是对现状的一个评估和目标的规划，并且以此为纲，再去考察各家公司有针对性提出的解决方案。
具体地说，首先，医院应该成立一个信息化领导小组。与传统的方式不同，我认为信息而是应该在选择系统之前就成立。但在选择期间和实施期间此领导小组的主要使命是截然不同的，选择期间其使命主要是搜集整理医院各个管理部门的现存问题、需求和业务流程中的不合理部门，并且在后期与软件公司的交流中寻找和评估相应的解决方案，并以此作为最终决策的依据。而实施期间，此领导小组的使命则转变为：根据既定的解决方案予以实施，并且不断对实施中出现的问题，特别是由于多科室配合衔接带来的问题予以协调，对既定的管理需求和解决方案进行持续的评估、改进和修正，以确保整个系统实施的高效、完整。
由此可见，医院的信息化领导小组的工作是具有很强的连贯性的。建议医院在此小组成立后，不宜再作大的调整，特别要避免频繁的调整，否则可能对信息化建设工作来带太大的负面效果。对于信息化领导小组成员的选择，各家医院的情况不尽相同，并没有统一的标准。但根据经验来看，一般比较好的搭配为：确立一个主管信息化建设的高层院领导，以为有技术基础的人员(一般为信息科主任)，还有几个主要业务科室的负责人(如：药剂、护理、医技、医务、财务等)。
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在信息化领导小组确立并且完成了上述的对医院各主要部门问题的整理后，其最重要的任务就是对三个问题得出结论：
1、目前医院是否有上系统(或者更新系统)的必要性
2、如果有，本次上系统(或者更新系统)目前可以确定的、必须要解决的问题有哪些
3、除此之外，未来5年内很有可能需要软件系统解决的问题有哪些
这三个问题的答案实际上就为下一步对公司和软件产品的考察提供了最直接的依据。由于每家医院的管理特点和投资预算等不尽相同，对于这些问题就不做详细地阐述。这里面可能存在一个现实的问题：某些医院由于缺乏经验，也许自己无法独立的对上述的问题得出答案。那么，对于这种类型的医院，可以对上述问题先不得出结论，在后期与各个产品提供商的交由他们调研后得出结论和解决方案，然后再由医院来综合定夺也是可行的方案。
由此可见，软件信息系统的选择一定是“以问题为导向”的过程;一定是“由内向外”推论寻证的过程;一定是“渐进明晰”的目标层层分解、层层量化的过程。特别是在系统目标的设定上，要分清近期目标和远景目标的差别。近期目标是一个硬指标，是指本次系统实施后立刻要解决的问题和达到的目标，而远景目标则是一种对趋势的推测，这里就要求系统的构建不能是一个硬框架，而必须是一个有一定扩展性和灵活性的底层结构。
因此无论最终医院选择怎样的方案，这里的基础都是需要医院一定要自己首先对自己存在的问题、对自己想要达到的目标有一个清晰的判断。一定要改变过去那种“边上软件边调研，先上软件后调研”的作法，把对本院的调研做到前面，把对本院问题的评估和目标的设定花大力气做深做透。从这里可以看到，这件工作绝非单一一个部门或领导就可以完成，可以从面临的工作任务上再次印证医院及早成立信息化领导小组的重要性。如果上述的任务不能做到，或者不下功夫去做好，那将直接导致软件选择风险性的极大增高，更丧失了对软件实施后是否有帮助、帮助有多大的评判标准，最后的结果很可能就是系统建设的失败和医院投资的浪费。
