好问题能够吸引与激励他人，不恰当的问题则会招致非议和责难。“我们生活在一个由自己提出的问题所创造的世界。”在凯斯西储大学教授、“肯定式探询”（Appreciative Inquiry）创始人David Cooperrider看来，关注优势、使用积极的语言，远比关注负面问题对组织更有用。
那么，领导者应该避免提及哪些问题呢？
1.“出了什么问题？”
领导者会发现自己经常提出类似的问题——“出什么事了”，“存在哪些差错”，“我们现在的较大威胁是什么？”很遗憾，80%的管理会议都是以这类问题开场。”
如果领导者着重关注问题和弱点，那么整个组织也会将注意力集中于此，而非聚焦于自己的优势与机遇。与其探究哪里出了差错和过失，不如提出利用优势和长处达成目标的积极问题。例如，我们在哪方面做得不错？我们是怎么成功的？理想的结果是什么？我们怎么做才能更接近目标？
2.“谁该为此负责？”
这个问题是将注意力聚焦在了寻找“替罪羊”上，但是在通常情况下，对失误或发生的问题很多人都要责任。
SY顾问公司的Keith Yamashita经常说，当领导者在追究员工责任时，通常是在为自己的失误开脱。更好的方法是：“我们该如何通过合作弥补弱点？”这样做可以找到需要改善的薄弱环节，而不是把焦点放在职责错误上。
3.“为什么不这么做？”
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较近一段时间，先后到几家民营企业作管理咨询调研，越发感到：“能人管理”这个问题在制约着中小型企业的进一步快速发展。
其中一个非常有能力的老板很有感触地说，我现在较大的困惑就是：具有一定胜任能力的高层管理人员缺乏已影响到或制约了公司的快速发展。公司较近在海外投资就是由于人出现问题，致使费用成本大幅度上升，投资项目没有任何进展。人才培养问题已成为公司下一步战略发展的重中之重。
笔者访谈了几家企业的大部分员工，问他们同样的问题：
你能继续留在公司工作，主要原因是什么？
大部分员工的回答是：
靠前，公司老板的个人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人对老板本人都是极为崇敬的，并且是怀有感情的，对老板的总体评价是：个人能力极强，具有超前的意识及敏锐的市场洞察力（对市场机会的把握）、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。这些赞赏之词往往是出自老员工，老员工对老板很了解，与企业共同成长起来，他们从心里对老板是钦佩的，但也有很多抱怨。而较近几年新进来的普通员工则对老板没什么概念，这一点就不能成为他们加盟公司的首要因素了。
第二，公司在当地的品牌。公司经过十几年的快速发展，在当地均是知名的品牌。在有品牌的企业工作，员工会感到有一定的尊严，并且公司业务发展很稳健，员工在这样平稳发展的企业中工作很有安全感。
第三，公司的快速发展和实施内部提拔晋升，给员工提供了发展的平台和机会。公司大部分中高级管理人员都是从基层培养起来的，他们对公司的这种培养是怀有感恩之心的。
第四，薪酬福利在同行业同地区同岗位还是具有一定的竞争力的，这也是人员稳定的一大因素。
在调研中了解到，其中有家企业的老板在创办自己企业之前曾经受命于挽救一家亏损快要破产的国有企业，他临危受命，不到一年就让企业起死回生，创造奇迹。可是当他一离开这个企业，企业不久就倒闭了。个中的原因可能是很复杂的，但会让我们引发很多思考，目前中国的中小企业发展命运大部分取决于一个“能人”，势必风险太大了，如果有一天他“出事”了，企业还能否继续存活？
往往“能人”的老板不信任别人，疑心太重，凡事都是自己“冲锋陷阵”，这样的管理方式就很难培养起真正的人才。并且我们发现，大部分缺乏人才的企业，除了应有的制度、体系及机制未能建立起来，还跟其老板个人的性格、胸怀、人格、用人风格等关系密切，我们发现这样的企业，老板身边往往竟是些“小人”，这些“小人”总是给老板出些“馊主意”，老板会自觉不自觉地受到影响，致使其做出的很多用人决策都是错误的，真可谓是“小人当道”，企业不宁。
在此呼唤：中国中小企业快速结束“能人管理”时代，进入制度与文化管理阶段，这样企业才会基业常青。
