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机遇，目前整个物流行业有一个三高一低的状态，三高是关注度高、潜力高、壁垒高，可以说流通业倒逼了物流业，物流瓶颈的效益凸显，所以倒逼了我们整个物流行业的发展。这里有非常明显的一个时间节点，我记得在2007年的时候，那个时候我跟阿里、淘宝团队有项目在合作，他们当时最苦恼的就是中国当时的物流是没有办法支撑阿里的物流版块的很多需求。所以从那个时候，马云从最初布局一个叫物流宝的产品到现在的菜鸟，也就是现在菜鸟是当年阿里巴巴物流宝团队的一个升级版。其实包括当时因为电商物流出现瓶颈，所以在2007年、2008年我们能够明显感觉到有大量的资本进入到物流行业，逼着物流行业去创新、转型、升级，关注度非常高。这样的话潜力高。大数据的话目前在我们物流行业只是数据大，但是人、货，包括经营场地和金融都没有整个完整的数据链慢慢建立起这种非常有效的关联。
(一)从物流要素上转型
供应链的“五流”：信息流、资金流、物流、商流、知识流。
物流体系“五要素”：信息技术、业务流程、基础设施、物流装备、物流方案。
物流的“五类活动”：交易、管理、操作、营销、增值。
物流平台五层构成：物流设施、物流装备、商业模式、管理模式、盈利模式。
不同组合方式，构成了不同的物流平台定位和发展路径。从信息流切入的有满帮，从资金流切入的有中国物流金融服务平台，从商流切入的有菜鸟网络，从运输切入的有天地汇，从园区切入的有传化网，从物流装备切入的如G7。从资本切入的有普洛斯、万科物流等。
正如《孙子兵法》所言：色不过五，五色之变，不可胜观也。奇正相生，如循环之无端，无穷如天地，不竭如江海，孰能穷之哉!
(二)从管理模式变革上转型
企业管理靠制度，平台运行讲机制。机制核心是驱动资源配置，对内形成先进的管理模式，对外构建民主、透明的生态体系。随着客户需求日益复杂多变，对企业前端组织的相应速度和组织能力提出了新要求，对灵活应变的“小前端”“强后台”提出了挑战。
海尔日日顺物流从管理模式变革入手，提出“海尔转型，人人都是CEO”的经营哲学，推行“人单合一”的运营模式，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，减少组织管理层级，建立“倒三角”自主经营体的组织体系。在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进平台转型。
在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值;
在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群体验生态圈，满足用户的个性化需求。
在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值;在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
(三)从商业模式变革上转型
彼得·德鲁克指出：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”。一个好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得用户、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，达到事半功倍的效果。
通过搭建开放平台推进商业模式重构，打破企业边界，搭建协同化价值网络，重新定义和赋能客户、业务、组织和产业，属于颠覆式创新，具有积极的社会网络效应和范围经济价值。
中国外运以商业成功推动时代进步为核心价值观，经过重组成为招商局集团业务的统一运营平台和统一品牌，以“智慧物流的引领者，供应链生态圈的构建者，中国物流产业的推动者”三大使命为驱动，确立了以“打造世界一流智慧物流平台企业”为发展愿景，实施了“一三五”战略，以全面数字化转型为基础开启了运营模式、商业模式和组织模式的全方面重构走上了由“物流提供商—物流整合商——物流平台商”的创新变革之路。
(四)从盈利模式创新上转型
随着物流产业转型升级，物流正在从一个为制造商贸业提供服务的跟随角色，逐渐走到前台，发展成为聚集产业发展的引领力量。随之而来，物流的定义、企业分类和盈利模式都需要重新审视。物流的收入也必将由原来的服务收入，转向过程的增值收入和生态收入，这种盈利模式不但可持续，而且不断进化繁衍出新的物种。
成功的平台必将孵化出丰富的生态，平台的利润定将蕴育在庞大的生态价值当中，目前我们看到盈利的也只是冰山一角。富者必用奇胜，平台企业要善于发挥天时、地利优势，创立差异化的盈利模式，实现专业化经营，多元化盈利，达到以小博大，以存量引增量，以增量带动增利的效果。
(五)从业务结构上转型
不管曾经多么辉煌的业务，都迟早会丧失成长空间。面对这一令人客观现实，我们都不得不周期性地进行业务重塑、不断进行业务创新。这种自我延续的能力，也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力，正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。
企业平台和平台企业背后的体系结构基本上是相同的，即系统被划分成一组具有少数变体的“核心”组成部分和一组与之互补的具有多个变体的“周边”组成部分。
“核心”和“周边”部分构成了企业原有业务和平台业务之间的关系，我们所要解决的是要在两者之间建立协同关系和接口，管辖不同部件之间交互的规则和不同时段的开放度。
根据平台新业务与原有物流业务之间的关系，转型的结构分为Y型、H型、L型。
Y型结构
平台业务与既有物流业务共用线下网络，共享数据中心，新平台是对原有业务的系统式创新，开发出来新的新产品、新业务、新供给、新用户、新渠道、新质控，实现既有资源的新利用。
H型结构
平台业务与原有物流业务面对共同客户资源，为客户提供物流服务和平台新服务，提升客户的体验和粘性。
L型结构
对原有业务实行颠覆式变革，将原有物流业务全部转型为平台业务，对社会化开放，通过将产业链上下游广泛进行数字化连接，丰富利益相关方的场景体验和价值创造，制定行业规则和市场体系，从而搭建跨界融合、互动共生的生态圈，实现整个产业的良性互动和转型升级。
未来，物流之间的竞合是通过平台和平台之间的跨界连接来实现的，通过搭建相互赋能、融合共生的协同网络，形成多层、跨界、立体的平台互联结构，超越传统物流和供应链竞争，创造生态共同体。
