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百安居简介
B&Q百安居隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团（KingfisherGroup），是世界三，欧洲一的大型国际装饰建材零售集团。翠丰集团是英国伦敦交易所上市公司，《金融时报》百强指数股，为欧洲大的非食品专业零售投资集团。翠丰集团拥有30多年成功经营管理经验，企业实力雄厚，发展速度极快，旗下拥有众多著名零售品牌，如英国的百安居,Screwfix,法国的Castorama,BricoDepot,并在波兰，意大利，中国、土耳其、韩国、俄罗斯、西班牙都有商店。
2005年，翠丰集团全球营业额超过80亿英镑，比2004年增长4.7%，并在全球11个国家拥有超过600家连锁店、65000多名员工，形成一个庞大的装饰建材营销体系，日渐成为全球为出色的国际装饰建材企业。
1969年，百安居在英国的南安普敦市（Southampton）成立。经过近30余年的成功发展，百安居在英国本土拥有超过300家的装饰建材连锁店，是英国家喻户晓的装饰建材一品牌。
1999年6月18日，百安居一家大陆连锁店－上海沪太店开业，正式以“百安居”作为品牌，标志着百安居成功登陆中国大陆地区。截至2005年底，百安居已在上海、杭州、苏州、深圳、昆明、青岛、武汉、广州、北京等城市开设了51家连锁店。今年，百安居还将在北京、上海等地开出新店，到2009年将在中国大陆开设100家连锁店。目前百安居处于中国家居建材市场居地位，名列中国连锁经营企业协会次列出的全国“2002年家居、建材、家装”专业榜一名。
自1999年进入中国市场后，百安居（中国）销售连续六年保持两位数增长，其中，2005年的销售额超过50亿元人民币，比2004年度增长47.8%，同比增长7.4%。
B&Q公司是全英国和全欧洲大的一家DIY(DOITYOURSELF自己动手)和园艺多样化零售商，在市场中占据绝对地位。通过其Supercenter和Warehouse门店，它占据了全英19%的市场，拥有288家门店，为各种类型的DIY(DOITYOURSELF自己动手)客户提供服务，满足处理家务的新手和富有经验的商人的不同需要。Supercenter已经使B&Q公司成为客户购买家居修缮用品的选，Warehouse概念则于1994年推出，旨在为较大规模用户提供服务。它们向客户提供超过40000种家居修缮用品，并在管道、木工、电气和建筑设备等各关键领域向客户提出专家建议。1998年，英国B&Q公司和法国Castorama公司作为英法两国的市场领导者，通过合并实现强强联手，建立全欧洲大的DIY(DOITYOURSELF自己动手)零售企业，其规模超过接近竞争对手一倍以上。
B&Q验厂咨询---百安居中国：人力资源管理升级行动
作为绩效管理的基础，百安居强调确定集体和个人绩效目标的重要，并确立了制定目标的SMART原则，要求管理人员根据团体和个人的年度目标，将其分解成数个具体的、可行的步骤来实现，即绩效目标必须是：
详细的（S－specific）：表述清晰，以结果为导向，说明要达成的行为标准；
可衡量的（M－measurable)：可计量的，客观的；
可实现的（A－achievable)：具有挑战的，可达成的；
适当并现实的（R－relevant&realistic)：与公司总体目标相一致，实际可达成的；
有时限的（T－timebound）：设定阶段目标及截止日期。
根据SMART原则，每个部门和员工在年初都有了非常清晰的业绩指标和工作目标，绩效评估体系以此为基础进行了重要变革，即把业绩评估标准由传统的五分制改成四分制，
以
1分（L）代表员工未达业绩目标，为绩差；
2分（M）代表达到预期目标，为一般；
3分（G）代表部分超出业绩目标，为良好；
4分（E）代表大部分超出预期目标,为。
假如说公司给你订了4个目标，如果你有1或2个目标低于预期，那你就是L了。如果这4个目标你全部100％达到了，那你就是M，就是令人满意，目标按公司要求完成了。还有就是G,即部分但不是全部超过了预期业绩水平，如4个目标中，有一个目标超出了公司的预期；如4个目标中有3个都超出了预期，那么就是E，就是说你的业绩是的。
通过这一岗位目标明确、以结果为导向的绩效管理制度，百安居将薪酬、员工培训和职业发展、合同续签或中止退聘、及其他涉及员工关系管理的工作，都与员工绩效挂起钩来。（新的）绩效管理制度非常清楚的传达给员工这样一个信息：业绩考核你是L,很明确你的加薪将是零。你表现不好，我们就会中止你的合同。
但对那些5－10％绩效为L的员工，公司会提供更多的培训。如商场员工的销售技巧不够，或不知道怎样处理客户投诉，我们就会针对他的薄弱项加强培训，同时给员工一个时间表和下一步的改进计划。在预定的时间表内，如果经过3次警告还没有改进，我们就不续签合同了。这样不续签合同是以事实为依据的，可以说服员工，员工也接受这个概念。
4、激励的佣金制度――3个月的滚动提成制。为了建立有效的激励机制，百安居也于2005年开始试行商场佣金制，把商店员工的收入水平与他的销售业绩挂起钩来，上不封顶，业绩越好，奖金越高。这一制度打破了平均主义大锅饭，一开始是在谨慎试行，而且是在不同的地区试用了不同的方案。根据试行结果及时进行了汇总，从2004年7月份开始在全公司实行了统一的商场佣金提成制。
这个制度的实施，受到了商店员工的欢迎。每人每月基本可以根据自身业绩的提升得到更多的收入，而不必等到年终考评时大家根据公司效益拿彼此相差不多的奖金。这一制度也考虑到了其他与业绩目标相关联的因素，如客户对商店员工的满意度。如有客户投诉或客户满意度不高，一定比例的佣金提成将被扣除。佣金提成制使员工做的好就拿的多，有拿一万多的。一个月上千块的提成是很普遍的，甚至有拿到几千块，上万块的。佣金制就真正成了激励机制。
