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企业进行大型工程经营需要大批高级的金融、贸易、技术、管理和法律等方面的人才,而我们电力企业恰恰缺乏这方面的复合型人才，人才瓶颈已经成为当前电力企业转型升级的明显障碍。
4、 承包商之间缺乏信任，“各自为战”，低价恶性竞争
国内各承包商之间缺乏信息共享，互不信任，难以进行有效地合作与信息交流，战略布局缺乏系统研究和统筹协调，企业“各自为战”、恶性低价竞争问题严重。
某些竞争者为了自身的局部利益，采取不正当的竞争行为，低价恶性竞争，对自己的竞争对手进行非正当的刻意打压，没有形成协调合作，严重扰乱了市场秩序，损害了双方的利益，产生了非常大的负面影响，并严重破坏了电力企业的形象。
5、对大型工程项目缺乏调研，增加项目运作风险
在参与大型电力工程投标前，大多企业出于资金成本或时间等因素考虑，难以对项目进行系统全面的考察，对业主的信誉和财力，项目的资金来源可靠程度以及工程款的支付能力缺乏调研，将增加工程承包风险。其次，对项目所涉及的政治、法律及经济形势的分析估计不足，最终可能导致严重的经济损失。
三、多经企业：市场生存坎坷多多
单一的经营格局无法参与市场竞争，企业缺乏立足于市场的主导产品和拳头产品，企业生存状况受电力宏观形势的影响非常严重。多经企业，即电网三产公司，他们相对规模小，产业结构单一。现阶段多经的业务定位是与主业密切相关的领域，例如，电力工程、电力物资、主业的物业服务等。多经企业的业务需求方基本上就是对应的电力主业机构，市场化程度不高，从而导致电力辅业人员的市场化意识、市场化能力不足。
此外，由于电力系统的特殊性，关联业务的收益水平非常丰厚，导致电力多经企业没有开拓社会业务的压力和动力。
2、市场观念淡漠，企业定位模糊，发展思路不清
多经企业不主动参与市场竞争，主要表现我缺乏竞争和创新意识，承受风险的能力差。这种“背靠大树好乘凉”“等”“靠”“要”的思想根深蒂固。
电力公司对多经的束缚太多，他们不仅存在着经济利益的关系，在经营目标、行政命令等方面，电力公司对多经企业进行支配和控制，经营管理方式需要按照电力公司的要求设定，有的甚至照搬电力公司的管理的模式。
造成多经企业自身既无压力又无内在的动力，市场适应能力极差，对于自身发展方向不清楚。
3、员工结构复杂，待遇参差不齐，大部分职工素质较低
目前在多经企业工作的职工构成主要有三类：一类是80年代的大集体职工;一类是经营管理人员，基本上都是来自于主业机构，来自于主业的这些人员，虽然担负了多经企业经营管理的责任，但他们大多数更习惯把从事的工作当成一件主业衍生的任务，而不是一个独立企业来考虑。
更何况，对他们的考核往往还是参考主业同级别人员的标准，而不是与企业的经营状况紧密联系起来。另一类则是从社会上外聘的职工，这部分职工除极个别作为企业的骨干人员引进而外，大多数是从事苦、累、脏、险岗位的工作。
以上三类职工从整体上看文化程度普遍偏低，同时由于人员结构复杂，在同一企业同工不同酬的现象和矛盾非常突出。多经企业的收入标准并不是与你实际为企业带来的效益挂钩，更多的是与主业机构的关系挂钩。这种消极落后的分配方式既形成了巨大的经济负担，又严重的削弱了企业的市场竞争力，是企业改革和稳定工作的一大隐患。
四、电力设计院：发展遇瓶颈
1、建筑业总产值大幅度"跳水"
据国家统计局公布的数据显示，2015年全国建筑业总产值达180757亿元，比上年增长2.3%;全国建筑业房屋建筑施工面积124.3亿平方米，比上年增长-0.6%。而与之相对应的设计类收入骤降37.66%，净利润下降19.78%。如图所示：
可以看到，建筑业总产值大幅度跳水，出现负增长的情况下，设计收入也呈断崖式下跌。一个工程项目中，设计部分占到工程总投资的3%--10%合理范围在4%--8%之间，取平均6%数来看：
2014年，设计企业收入5398.41亿元;2015年，设计企业收入3365.3亿元营业收入下降37.66%，共计减少2033.11亿元，这个数字除以6%，得出：建筑项目工程投资总额减少33885亿元(约3.4万亿)。
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