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目前，物流界降本增效的观点仍然大行其道，企业为了提升竞争力，常常只在物流本身的降本增效上做文章，降低物流成本已被固有思维局限，缺乏创新理念，感觉做物流除了不断压缩自己成本，不断打价格战之外，就没有更好的出路了。马云常讲，帮助客户赚钱，我就一定有钱赚。但物流企业这种降成本的做法往往是自残的做法，即使帮助客户赚了钱，自己打价格战也没钱赚。物流成本的目标是追求既定服务水平下成本最优，成本与服务质量正相关，一味地降成本肯定做不好服务，不仅不能帮助客户赚钱，还可能让客户赔钱。从企业角度看，一味地通过压低物流费用降低物流成本，也会降低物流的服务水平。如今，中国物流成本已经很低了，仅仅从物流角度降本增效看来是没多大空间。
其实，换个角度看，还真的有很多降本增效的措施。比如：物流企业能不能帮助客户降低流通成本增加效益能不能帮客户降低货损成本增加效益能不能帮助客户降低存货成本增加效益能不能通过提升物流服务，打造产品品牌，增加产品附加值，降低物流费用占总销售额的相对成本
1、统仓统配模式整合流通渠道，降低流通成本
中国人往往缺乏逻辑，很少做概念界定，很多商贸流通企业经常谈的所谓物流成本高往往说的是流通成本高，却让物流企业常常“躺枪”，替流通成本高背“黑锅”。
目前，在推进统仓统配模式过程中很多物流企业也遇到难题，大家常常把统仓统配作为一项物流业务，想通过降低收费吸引经销商入仓，通过统仓统配降本增效，走入传统的统仓统配模式误区，最后都不赚钱，或者利润可怜，难以发展。
换一个维度看，不降低物流收费吸引客户入仓，不把统仓统配模式作为降低物流成本的业务模式，而是将其作为整合商贸流通末端渠道的载体，借助统仓统配的手段，通过物流共同配送直达终端门店，来搭建区域商贸流通实体网络平台，通过帮助经销商整合流通渠道来做增量，降低经销商流通成本，是不是一条好的途径
事实上，在很多区域，经销商往往不能完全覆盖当地所有门店，大部分经销商往往是借助多个二批商达到相应的铺市率，在这个过程中有近70%-80%的毛利是被二批商拿走的，通过统仓统配平台如果帮助经销商铺货，绕过二批商，让经销商降低流通成本，获得更多利润，扶持经销商做大做强，扩大市场占有率，帮助客户赚钱的同时，物流企业也有利润了。
这种模式的关键是，作为统仓统配的企业要树立借助统仓统配聚集资源的理念，而不仅仅是推进一个物流服务模式。要树立共享经济思想，利用统仓统配平台载体，向经销商共享门店资源，向门店共享经销商资源，在提供统仓统配的共享服务同时，还可以聚集供应商与门店资源，组织订货会、推介会等，联合为各经销商提供共享业务员，共享理货员，统一为门店提供深度服等。
有了理念上的变革就可以在新的理念上做出更多创新，总体原则就是借助物流服务载体帮助客户整合流通渠道，共享客户资源，提供共享服务，降低流通成本，进而创造自己物流企业的利润，而不是仅仅眼光局限于物流业务，死扣自己的物流成本，靠打折物流仓储与配送费用，通过价格战去竞争。在互联网成为基础设施的新时代，跨界融合，羊毛出在猪身上，也是物流企业需要考虑的一个思路。
这种模式对于整合中小规模的经销商做统仓统配效益应该大，对于大品牌经销商也有降低流通成本的市场空间，具体如何运作，相信在市场上打拼的企业家自会明白，运用之妙存乎一心。
中国商贸流通市场规模巨大，有了新的理念，就可以脑洞大开，不断突破，迭代创新，探索通过物流服务降低流通成本的新途径。
