FANUC还积极地从用户那里收集客户使用产品的方法和如何改进产品等信息。为此目的，FANUC建立了全球服务网络，尽管这样做对FANUC这样的一个‘小’公司而言耗资甚大，况且它原本可以将这种业务交给其合作伙伴，即：那些通常规模更大的公司，比如通用电气、通用汽车和西门子。
与此同时，公司努力培育内部知识，将大部分预算和高达三分之一的员工分配给研发部。
FANUC为员工提供了丰厚的福利，其在富士山附近的工厂包括一个医疗中心、体育馆、25米加热游泳池、文化中心、员工生活区和餐厅。
通过提供这些福利，FANUC本身得到了两方面的好处。第一，当日本的劳动力市场用工紧张时，FANUC比其它日本公司受到员工跳槽的影响更小。第二，在公司各处存在的大量交流机会有助于增强员工之间的凝聚力和知识分享。
为了进一步培育内部知识，FANUC组成了跨部门小组。有些小组驻扎在客户的工厂，一呆就是几个月。
FANUC的组织和战略的很多其它方面也帮助公司成功地适应了环境变化，并成为行业龙头。
自创建以来，FANUC一直由其创建者S.Inaba博士和他的儿子领导，两位均是机器人技术领域经验丰富的科学家。这种管理的持续性与柯达形成了直接对比，后者历经几任首席执行官，这点大概破坏了柯达实现其雄心勃勃的计划的能力，比如在照相机领域成为可持续的领导者。
当Dr.Inaba掌舵FANUC时，他相当严苛，曾要求员工在很短的时间内解决技术问题，比如将现有技术更换成新技术——这与已故的乔布斯要求其工程师把Macintosh操作系统放到手机里很相似。
通常的认知是：技术突变意味着前一代技术领导者的末日。不过，这可能是一个常见的误解。在技术突变时，只要有合适的战略，公司仍然能够保持——甚至提高他们的竞争地位。
当然，公司必须积极主动地通过获取外部知识和培育内部知识来填补知识的空白，然后将两者结合，以便始终处于技术革命的前沿。
有一个像柯达一样未能适应的公司，就会出现一个成功应对突变带来的挑战的佳能。有一个诺基亚，便有一个FANUC。
升至16.2万台。鉴于世界知名汽车企业还在中国和东南亚推进投资计划，机器人联盟预计2016年的需求将达到19.1万台。不过，需求能否按预期扩大还是个未知数。
如果需求没有扩大，那么发那科、安川电机、库卡、瑞士ABB这四家企业就要与其他几家中小型企业争夺有限的份额。如果不涉足以前不使用机器人的工艺流程上导入机器人以便获取新的客户，业绩早晩会停止增长。为了进入凭借黄色机器人无法攻占的市场，需要绿色机器人。
发那科于2013年10月进行了经营体制改革，在稻叶善治社长之下设置了3名代表董事副社长。还在主力产品——机器人、FA（工厂自动化）、智能机械部门分别建立了事业本部体制，构建不必担心有无智能手机制造机床等特需、未来也可持续发展的企业体制和商品。
你知道吗？连郭台铭都指名参访它！”2014年，全球都在因机器人题材而疯狂，从Google到亚马逊（Amazon）都在积极投资，连《经济学人》（TheEconomist）近期都以封面故事“机器人崛起”（Riseoftherobots）预告，现有的服务业与制造业都得“准备迎接机器人来袭！”
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