卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每100元的成本中有七八十元得付给供应商；在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。这些都使采购的重要性不言而喻。采购是公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增加了很多财务、运营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。采购致力于压榨供应商的最后一个银元，结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。
这五个阶段很难割裂。事实上五个阶段的事采购都在做，或者至少是试图在做。不同的是在采购强的公司高阶段的事做得多，是大采购；采购弱的公司更多地是做低阶段的事，是小采购。
这也不意味着如果要增加价值，采购一定得处于高阶段。很多伟大的公司的采购还处于第二第三阶段，但这并不一定影响他们成为伟大的公司。相反，有些公司的采购已经是第四阶段，但公司、行业却在往深渊里掉，因为竞争、经济等原因，不能一概而论。
