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采购方的承诺不一定能实现。例如说是货到10天发款，折扣2%，但由于采购方应付账款处理流程缓慢，供应商根本不可能在10天内拿到钱，结果只是付了2%的折扣，自然就没有动力去接受这一付款条件。也不要小看这一问题：从下订单到付款，时间长短是反映公司采购、运作效率的一个重要指标，包括采购对象的质量、文档完整度、信息准确度、付款流程等。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下， 最全供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年80%的采购额集中到9.4%的供应商，这一比例呈逐年下降趋势，到2013年，这一比例是6.4%，而且在最近几年维持在6%多一点。该统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。
采购额分散是个大问题。规模效益递减，供应商的成本就做不下来，采购价就高；开支太分散，对供应商的制约力量就有限，公司的议价能力也减弱。有些大公司在积极控制供应商的数量。比如有个千亿级的电信设备制造商，规定供应商数量的增幅不得超过营业额的增幅。但在中小企业，供应商“多子多福”的情况还很普遍。2014年我访问一个客户，每年两亿左右的开支，分散到400多个供应商，单批采购量又小、货又杂，很多供应商都不愿意做生意。采购的自然反应就是再找新的供应商，结果导致采购额更加分散，陷入恶性循环。
其解决方案呢，应该是针对每个采购类别，甄选出几家优良供应商，力求把新业务导入这些优良供应商，即使是采购价高一点也值得（优选供应商往往不一定低价），但时间长了，采购额就会越来越集中，议价能力会提高，供应商管理就走上正轨。牺牲料号、订单层面的小优化，以实现供应商层面的大优化，这是多花“明钱”（采购价格）来节省“暗钱”（各种隐形成本），很难准确量化，需要职业判断、决心和领袖能力来说服内部客户，这正是很多公司的“小采购”们欠缺的。可以说，“小采购”和“大采购”的关键区别之一就在这里。
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