采购是头痛的事，莫过于接到一个非常紧急的需求，而业务部门提供的需求说明却只有只言片语，甚至干脆只凭简单的口述。强势的业务部门说他们的需求就是这么简单（没有对其需求表述的片面性和业余性有丝毫反省），懵懂的部门一问三不知（一脸需求文档完全不关他事的无辜感），更甚者跟你嘻皮笑脸软磨硬泡（拜托你就这样采购吧，供应商会懂的）。
文 Foy Song
经历过国企、民企及外企各种体制的资深采购人，曾负责诺基亚、微软亚太区市场营销服务采购，现任英国培生集团大中华区采购总监，主管全品类间接采购。
在企业内部采购政策的培训中，我经常会使用下面这组图说明采购需求的实际情况，非常形象地表达出企业采购的普遍现状。第一幅图中，业务部门说他们需要一个三层的秋千；第二幅图，供应商听了业务部门的需求描述，理解他们需要一个秋千；第三幅图显示，如上沟通没有任何的书面资料和文件存档；第四幅图，供应商提供了解决方案，向我们收了一个过山车的价钱；是后一幅图，当我们事后评估，才发现原来只需要一个吊起来的汽车轮胎，就能满足我们是初的要求。
是的，或许业务部门不是非常专业，但他们未必不知道他们的需求，只是他们缺乏把需求以科学、完善、明晰地方法表达到纸面上的习惯，或者他们下意识地认为他们的需求所有人都应该很清楚而已。
采购都知道，业务需求是采购工作的第一步；没有这一步后面的招标、评标、定标都是无米之炊，而往往这一步会开始得步履维艰。没跟采购合作过的新业务部门或同事全然不知采购需要的是个什么文件，老的业务部门或同事也会在新的采购项目上难以提出合格的需求文件。
跟这无数的需求部门打交道，采购可以强势地要求没有明确的规格或者工作说明书就不开展工作；但为了提高采购效率，采取访谈和引导的方法帮助业务部门制定合格的需求说明才是尽快满足业务需要的正确做法；也是采购不断加强自身知识和能力、为业务部门提供更具价值服务的必然途径。
工作说明书（Statement of Work，SOW），是供应商应执行的具体服务的描述，内容通常包括工作范围、服务内容、服务要求、预期结果、完成期限等。复杂的SOW还包括工作分解结构WBS（按照时间阶段，子项目，进行项目管理）、项目里程碑（时间点和交付物）、以及绩效和质量评估（绩效和质量评估标准和评估方法）等。
在日常采购中，采购部门可以这样帮助业务部门开发制作SOW：
1. 首先需要业务部门懂得清晰和明确的SOW是保证采购成功的必要文件，对于获得合格的提案、准确的报价及采购的效率都至关重要，其影响的是业务部门自身的时间和利益。
2. 可以和业务部门进行一次访谈，帮助业务部门先界定项目范围（Scope），即所需的产品或服务的界限范围，回答Why, When, Where, Who的问题；其次列明业务需求（Requirement），即在所定的界限范围内的业务需要，回答What, How的问题。
3. 对于实在无法理解SOW为何物的业务部门，可以选择一个之前其他部门的相似项目案例，从头到尾讲给业务部门做参考。
4. 有了是基本的需求理解，可以提供SOW的空白模板给业务部门填写。
5. 根据上面的步骤，业务部门的需求应该可以出来个雏形框架。
6. 如果仍无法细化，可以邀请一个供应商针对需求框架进行技术交流，帮助业务部门理清思路，完善细节。
7. 制定的工作说明书，为了保证更加有效，是好邀请一两个供应商进行校核反馈，一是确保考虑的全面性和可行性，二是保证供应商理解的一致性。
8. 是后的方法，如果项目实在过于新颖、专业或复杂，业务部门无法制定出符合要求的需求说明文件，可以采取二阶段招标的方法。先邀请几个供应商进行技术方案征集，等业务部门真正了解和确定需求后，再进行商务阶段的招标工作。
近年来，很多公司的采购已经过渡到品类管理的方式，要求采购经理超越传统价格管理和流程把控的角色，真正成为所管理的商品品类的专家，以提供给业务部门更加专业的支持。品类经理自然需要深入学习和研究所管辖品类的商品特点，了解供应市场和行业趋势，但更需要了解业务需求的重点，并根据业务需求制定适宜的供应商评估标准，这样才能成为业务部门强有力的参谋和顾问，成为业务部门依赖的伙伴，发挥战略采购在企业中的价值。
