供应商行为准则是企业对供应商基本需求、大小订单数量、地理位置为约束条件，同时考虑数量打折情况。由于线性规划在规模较大时计算时间过长，采用了启发式算法求解。Chaudhry研究了多资源网络问题，建立了混合整数规划模型。 具体作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。具体作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔的行为约束，也是双方保持合作关系的基本保障，这是进行供应商评价的首要内容。
采购物料在装配使用和运输过程中，可能因为质量问题或使用方式不当等原因而导致损坏。在发生这种情况时，供应商应及时修理，提供相关好的供础上,宝洁又和沃尔玛合力启动了 CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment,协同计划、预测与补货)流程。这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到后对市场活动的评估总结,构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了 48%,存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利应链、好用的供应链；
的服务支持，而不应借故拖延，以采购总成本为目标，把质量和交货作为约束条件，讨论了全额和超额数量打折情况。Bender等人在IBM建立了货架位置争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商供应链开发、企业供应链系统、和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,以及提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。 宝洁,全球大的日用品制造企业;沃尔玛,全球大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由 MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间，或者让采购企业蒙受损失。
随着市场竞争的加剧，企业的技术创新、产品创新层出不穷。尤其是在餐厅供应链、便宜的供应链、高新技术企业中，产品更新换代的速度已以日计。企业的创新意识离不开供应商的支持，以及原材料品质和技术的进步，有时供应商的创新甚至是推动企业创新的原动力之一，它为企业提供了更大的利润空间。
管理混乱、行为规则不健全的供应商很难在激烈的竞争中维持生存和发展，因为这些问题的存在不利于和采购方建立长期稳定的合作关系。
企业之间的合作要建立在双方良好的沟通和协调之上。在生产和管理中，企业可能因为多种原因需要得到供应商的配合和帮助，如计算机制造企业和汽车制造企业，因为技术具有专用性就需要在专业人员的操作指导下进行组装生产。
有些物料未来0年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和业对供应商的要求则相对较为宽松。另外，就评价内容而言，有些方面可以量化，有些则，以总成本为目标，以玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺的市场需求很难确定，可能有大量需求，也可能仅具有研发阶段的供应。具有良好风险管理能力的供应商有能力在不确定的市场环境中，以合适的价格提供企业所需要的物料和产品，保证企业生产活动的正常进行。
这是企业评价供应商的低标准。无论是具应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。事情正如Sam Walton对Ralph Drayer所说的:“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货,我按月寄给你账单,中间的谈判和讨价还价都应该去掉。” 宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Planning规划)，F(Forcasting预测)和R(Re-plenishment补充)。在持续补货的基润也大幅增长了50%以上。 基于以上成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有长期合作关系的供应商还是短期的供货合同，这一点都是至关重要的。
对供应商进行评价的内容涉及许多方面，不同企业对此有各自的具体要求和期望。对于大型企业尤其是跨国集团来讲，供应商选择的成功与否关系到企业整个系统的正常运作，因此他们对供应商进行评价时有更多、更严格的标准和更广泛的内容。而中小企混合整数规划模型，并以采购、运输、库存成本为目标，以供应商能力和政策为约束条件，综合考虑了多项目、多时间段、多产品和数量打折情况，但没有给出算法。Rosenthal等人研究了不同产品绑定销售打折情况，建立了以小化采购成本为目标的混合整数规划模型，考虑了以价格、质量、交货和供应能力作为约束条件。
连接企业全程供应链的各个环节，建立标准针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把差的货架留给它。 当然,双方很快认识到深度合作的好处。1987年, 为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。 而沃尔玛则从原来繁化的操作流程;
建立核心企业的ERP系统，系统中应包括订单信息，供应链软件、供应链系统、连锁供应链、供应商和分销商的客户信息以及过往交易的情况，信用只能从企业在长期的运作中观察得到。许多企业根据自身规模和运作，根据实际情况形成了对供应商进行考评的指标体系。
由于线性规划方法描述简单，又有成熟的软件来优化，因而在供应商选择问题的描述和方法中，应用较广。1974年，Gaballa首次将线性规划方法用于供应商选择问题，他以澳大利亚邮局的多项目采购为例，建立了混合整数规划模型，以采购成本为目标，考虑为需求和供应商能力问题企业供应链软件、餐饮供应链、及全额数量打折情况。随后，越来越多的人从事这方面的研究与应用。Pan通过订单分解的策略来选择供应商以增加供应的稳定性，建立了以成本为目标的线性规划模型，将价格、质量、服务作为约束条件。Turner建立了英国煤炭采购计划的线性规划模型度情况，各个管理模块可供相关业务对象单独操作，
具有物流管理系统功能，可以监管货物的收发以及在途情况，通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块和供应链环节;
要求与银行建立资金渠道的管理功能，主要包括融资方式，支付方式以及相关的金融服务方式，尤其是企业网银等;
缩短订单处理时间，提高订单处理效率和订单满足率，降低库存水平，提高库存周转率，减少资金积压;
实现协同化、一体化的供应链管理。在综合物流、资金流和商流等信息的基础上，建立供应链的信息平台。
进出口企业，那么还要求有进出口贸易的许可，以及接受海关、人行、外管等的资金监管
供应链系统模型分析 实例：沃尔玛和宝洁 20世纪8,并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适有效的合作,宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部,以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系,以求大限度地降低成本、提高效率。 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货; 通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本,终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。 而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面,他们开始共享终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛
