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说由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为作了很多投资，比如营收的10%投入研发，雷打不动，每年40多亿美金的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，全球难有匹敌。但是，华为的支持职能却没有得到相应发展，成为短板，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点，说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。
供应链运营是短板，这跟我这些年来从培训、咨询中得出的结论一样。我经常问学员：公司要生存，不但要有好产品，而且要有好运营——就你们公司来说，你觉得是产品更好，还是运营更好？我期望的答案是后者，因为媒体上连篇累牍讲的，都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距；而运营问题，即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个“低成本”的生产大国，理所当然应该做得不错。但得到的答案十有八九恰恰相反。起初我想这会不会是偏见，因为学员大多来自供应链运营领域，对自己职能的不足之处了解太多，看到的只是负面。但是，在后来一些针对设计、市场和高层管理的培训中，答案也是一样：我们的产品有改进之处，但供应链运营更差。
仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距大，本土企业投入巨资来加强研发与设计。二三十年来，这方面的差距已经显著缩小。而供应链运营了，因为人口红利和偏低的汇率，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病泱泱的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。
其实在本土企业里，很难找到在供应链领域做得比华为更努力、投入更多的。从1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一个就是集成供应链（ISC），这也为华为的未来成十年打下了基础。但问题是，华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建，在过去成十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到终端手机，以及企业服务业务，这种单一的供应链难以适应不同业务的需求，比如低利润、低成本的手机业务。而为适应这些新业务所作的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为这些年一直在试图改进，比如对端对端的流程改进（还没有结束），就是这种种努力中的一部分。
相比而言，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。比如我访问过一些生产企业，都是行业的佼佼者，有些在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，产品出口到世界主要市场；而运营方面了，却连ERP都没有，每年成百亿的生意，几十亿的采购额，主要在Excel上完成。有的虽然有ERP系统，但是一些基本的功能，比如物料需求计划（MRP）都没有上线：客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，光由人来做ERP 做的事，那得多少人啊，准确度还不算。
或许有人会说，这是供应链的信息系统，说明不了什么：在系统和流程上，我们没法跟全球一流的企业比，可我们的员工干活努力啊。有些企业把人的主观能动性发挥到了极点，比如把高管送到井冈山，学习革命精神。这这就像当年朝鲜战争，美军装备好，但我们不怕牺牲。这些都掩盖不了这样一个事实：系统、流程上的不足，很难由人员来弥补；没有一流的系统和流程的支持，不管员工是多么有干劲，充其量是拿着大刀长矛打现代战争。
虽说不幸的家庭各有不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状却都很相像：库存堆积如山，但客户要的却没有；供应链运营忙如热锅上的蚂蚁，从计划到生产到采购，干的活儿都一样：催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高----一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本压力就山大，盈利空间被一再挤压。
这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。有些企业订单大幅积压，加班成常态，连办公室小姑娘们都得周末下车间，虽然明知干不了多少活，但也是“有难同当”，鼓舞生产线的士气啊。同时，这些企业随着规模的增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能。出了问题，也不知从哪里着手来解决。从上到下，从前端到后端，人人都在救火，人人都深陷"活在当下"的泥淖里而不能自拔。
在这些企业，供应链运营既是受害者，也是施害者。供应链先是被销售扣做人质：销售啥单都接，"捡到篮子里的都是菜"，不管从供应链运营（成本）的角度来看是否值得做；"市场竞争这么激烈，我都能接到单，你就做不出来？"迫于销售的压力，作为弱势职能的供应链运营，就只能如清华大学的朱恒源教授说的，只有"死给你看"的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。救火成常态，逐渐地，供应链也是死猪不怕开水烫，反正个个都是急单，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，做到哪一步算哪一步。于是供应链就把销售扣做人质：要货没有，要命一条，使得销售没法给客户承诺，压力更大。公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能之间摩擦不断。这些公司规模虽然还不大，"大公司病"却一点也不轻，创始人在的时候，尚能镇得住各个山头；创始人一退休，很多企业里就山头林立，面临分崩离析的危险。
那么，对于这诸多问题，解决方案究竟在哪里？每家企业的情况都有所不同，问题的侧重点也不一样，但总体来说，可以从三个方面来着手。
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