从分散市场风险角度上看，多角化战略就是通过业务组合来避免某一单一业务出现危机而对整个跨国公司集团造成毁灭性的打击。如日本的三菱重工，原来经营造船业。六十年代逐步开展多角化经营，先后进入汽车、飞机制造、建筑机械、电器设备制造等行业，从而成功的分散了由于石油危机发生后世界造船业不景气带来的市场风险。这正应验了那句俗话“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”。
又如在逃避主业萎缩和企业经营战略转移上，多角化也是一个非常好的选择。美国的菲利普•莫里斯公司就是一个典型案例。该公司在1957年以前的110年间主要生产烟草产品，在世界烟草市场位居首位。50年代美国的禁烟运动日益高涨，烟草行业已进入衰退期，在这种情况下，莫里斯公司于1957年开始通过一系列扩张先后进入了包装业、啤酒业、饮料业、食品业。到1990年食品销售已占公司销售总额的51%，高于烟草所占比重10个百分点。可以说此时莫里斯公司已成功的避开了烟草行业的衰退，公司得到了新生。可见当一个跨国公司集团从事的现有行业处以衰退阶段时，多角化战略往往可使企业避开衰退、获得新生。
当然多角化也不是的，如果不加分析地盲目实施，反而会陷入多角化经营的陷阱——丧失核心竞争能力、资金短缺、协调困难，以及财务失控。例如一直被视为多角化战略成功典范的通用电器公司近年来却反其道而行之，在全力收缩战线，将其原来下属的上百个业务公司整编为目前的十四个业务集团，将公司的战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”战略迅速转移。以专业化经营为指导思想，对公司多元化业务进行重新组合，把公司的主要资源聚集于未来产业和利润的增长点上。心无旁骛地专注于前景看好，利润颇丰的动力设备、飞机发动机或是医疗器械上。
