六西格玛管理（六西格玛咨询）最终要形成一种企业文化。当企业试图改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务及行政管理等）以获取最-佳产品和服务质量的时候，原来的文化便显示出巨大的阻力：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革精神不相容时，变革的努力会遭到失败。因此，在实施六西格玛咨询的企业中必须形成六西格玛企业文化，而不仅仅是形成一种管理模式。相对来说，六西格玛咨询技术与方法并不难，难的是转变人们与其不相适应的质量观与态度。因此，成功实施六西格玛战略的关键是要形成六西格玛企业文化。正如拉森所言：“六西格玛咨询法实际上是一种关于文化的东西，是一种行为规范。”
一般说来，实施六西格玛咨询的企业形成的企业文化主要有以下几个特点：
1、追求卓越，不断进取
企业一旦成为六西格玛公司，就会形成一种企业文化：追求卓越，不断进取。可能每家公司都会提出类似这样的口号：追求卓越。但是在现实中，追求卓越实施起来却很困难。在六西格玛咨询哲学中，追求卓越不再是一句空泛的口号，而是有着实实在在的体现，即100万次机会中只允许有3.4个错误。
在六西格玛咨询哲学中，追求卓越被越来越具体地量化了。如果100万次机会中发生错误的次数超过了3.4次，那么就达不到六西格玛的标准。既然达不到标准，就要进行改进，这就叫持续不断地追求卓越。例如，公司的管理水平可以先从二西格玛提高到三西格玛，然后经过四西格玛、五西格玛逐步提高到六西格玛的水准。
2、首创精神，行为无边界
作为一家六西格玛公司，要求企业的一般员工都有巨大的首创精神。这种首创精神包括：员工能对事情负责，并且敢于对事情负责。只有这样，才有可能做到不断的改进，取得持续不断的进步。
六西格玛改进方案实施过程中行为无边界。六西格玛咨询的重要原理之一就是每个人都要起作用。在摩托罗拉，随着六西格玛咨询法的深入应用，该管理法已经超越出生产管理范围，进入行政、财务、人力资源等领域。而“打破藩篱，通力合作无边界”也是韦尔奇事业成功的制胜法宝之一。通用电气公司也曾经因为各自为政甚至不当竞争，使得公司每天有数十亿美元闲置。后来，韦尔奇致力于在公司上下内外打破障碍，以增进团队合作，改进公司内部与供应商及客户的合作。无边界合作打破了官僚制，密切了团队之间的关系，增强和加速了新思维的发展和分享，从而加速了业务的发展。
3、怀疑态度。居安思危
在六西格玛公司中，永远对现状持有怀疑的态度，对现状永远不满足，因为目标还没有达到完美。只有居安思危的公司才有进一步发展的动力。例如，通用电气公司被某杂志评为最-受崇敬的公司，韦尔奇也已经被美国评为管理学的世界泰斗，通用电气公司应该有足够的资本自豪了。但是在通用电气公司内部却是这样的景象：人人都觉得公司需要进一步改进，不改进就会落后；明年还要实现两位数的增长，目标的实现永无止境。
4、始终以客户为导向
在一般企业的运作过程中，要真正做到一直以客户为导向是很不容易的，因为它们很难真正了解客户的需求。显然，制造部门离客户很远，不会考虑以客户为导向，服务人员、财务人员也不会考虑以客户为导向，销售人员离客户最近，但就连他们也不是客户在企业内部的代表。六西格玛企业文化最-强调的就是一切从客户的需求出发，始终以客户为导向，要正确定义客户，了解客户的真正需求。
在六西格玛文化中，强调了客户的需求是动态变化的，业绩的度量是从客户开始的。六西格玛文化要求保证顾客需求，真心以顾客为尊，做到真正关心顾客，这在产品和服务的设计以及生产过程中都得到了很好体现：既要符合功能和可靠性要求，又要符合交货时间、批量的要求，还要满足顾客关于价格和服务的要求；既要满足顾客的基木需求，还要满足顾客的预期需求，最终使顾客感到兴奋和满足。
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