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一、掌握现状
1.1、数据收集
只有一个大数（例如客户投诉率）是不能说明问题的，必须细分到运作层面，比如按品种分，每种产品发生的数量分别是多少；按时间分，什么时段发生的次数分别是多少；按区域分，每条线路的客户投诉的次数分别是多少……好后能产生不同维度的几个帕累托图。
1.2、现场走访
只听取现场运作人员的反映是不够的，他们说的是经过各自过滤后的信息，有可能忽略（甚至有意隐瞒）关键信息的部分事实，不利于做出正确的判断，管理人员应当走到现场去了解事实的全部。
到现场不是带眼睛就行的，必须带上走访清单，以防忘记该了解什么，而被现场的状况带着走。走访清单里包含好重要的信息应当就是以上1.1收集的数据，例如上图反映的情况，要去现场了解为什么产品A、B、C三种发生错发的比例加起来就高达80%了
类似的还有其他维度的统计数据，这样在现场去挖掘事实会更有针对性。
当然，也不一定是先收集数据再去现场走访，有些统计的维度是需要在运作现场洞察到后再回去采集数据的，总之两者要结合进行，并没有规定一次性完成。
每个树杈已经把全部的可能性都分解穷尽了，而且与别的树杈之间没有交叉关系，是完全独立的，如下图所示：
画完问题树之后，从顶端的情况就明显能够看出，出错的情况大多数都分布在夜班，而且是线路2上，于是问题就能更接近“,可以去提问“为什么晚班发线路2的出错情况好多呢？”提对了问题，更容易找到答案。
2.2、横向分析
除了纵向分析找到问题是什么，我们还要进行横向的分析以查出问题形成的原因。
举例来说，产品从生产出来至送达客户手中需要经过的流程是“生产下线”、“工厂库暂存”、“工厂发货”、“短驳转运”、“外仓入库”、“外仓存储”、“外仓发货”、“运输配送”和“客户签收”。
我们就可以分别调出产品A和B的问题订单，从各式单证（如入库单、调拨单、发货单等）及信息系统记录的各个流程节点去查找分析。可能分析出来后会找到原因出在“外仓入库”和“外仓发货”环节，是入库时产品代码就记录错了，发货时也没有检查出来。
2.3、刨根问底
原因找出来了，我们却不建议立即采取行动，因为还没有挖到根本，治标不治本的工作是事倍功半的。
找到的原因我们必须刨根问底，采用五个为什么（5 Why）的方式挖到根本原因。这个小工具简单实用，连续多个反问，每一个答案都成为下一个反问，直到无法再问或者没有必要再问下去时。
所有的问题都怕深究，一个表面看似物流运作不符合标准的操作原因，问到底时发现是外仓偏远，通勤车不到市区接送，没有人愿意来上班，所以人手不足导致忙中出错。
这个根本原因估计连仓库外包公司的管理层都想不到，早知道是这个原因，那让通勤车绕多十几公里到市区，早点招聘人员补足人手不就完了？
同样的，发货环节问到底的原因，可能也是发货平台好角落的大车位灯光不足，晚班发货看不清相似的产品A和B，而线路2的大车每次都停在那个装车位。
三、紧急处理
找到了原因和根本原因，就要开始紧急处理了。为了让外仓在入库且人手紧张时容易分清产品A和B，可以要求工厂仓库在前面的流程“工厂发货”中给产品A和B做明显的标识，并且在调拨单上用彩色笔特别注明，这样外仓收货就能快速区分；而发货环节的问题直接通过在现场加装电灯就能解决了。
四、根本解决
紧急补救措施实施后，也要把针对根本原因的长效行动定个完成时间，例如外仓何时招聘到足够的人手，以让收货人员有足够的时间严格按照验货标准操作。
当然，如果产品A和B能够在某个时点以较低的代价更换不同的外包装，且得到其他部门的认同，也是能更彻底地解决这个问题。
