制造计划与控制基本上关心的是未来的事。已经过去的事无法控制──必须从
现状出发为未来作准备。为此，就有必要去猜测、假设或估计从现在开始将发生什
么。其它一切条件都相同的情况下，一家公司要生存，至少要准备好自身能同竞争
者一样快地去满足客户的要求。预测这个字就包括对这种未来的客户需求的估计。
计划与预测是人们给工厂经营有关数据的推测所起的名字。
由于一家公司中的一切计划活动都与满足客户的未来需求有关，组织的许多方
面必须同销售预测打交道。图４－１所示为一家典型公司所做的各种预测的汇集与
这些预测的用途。例如，住户组成数被市场营销部门用来确定总的潜在市场的成长
。工厂经理与工厂的工程部门要知道５年的生产需求，因为购置土地的计划、以产
量与技术的变化为基础的新生产过程的开发以及要增添的制造设施的采购都需要有
长的提前时间。图４－１所示只是主要的需求；使用预测的途经还有许多。
物料控制部门，时常被称为计划部门，其责任是制订计划以满足制造产品的未
来需要。需求预测在这一准备中是不可缺少的要素。物料控制人员需要这一预测来
计划要买多少组件，买多少原料，用什么速率去做机加工或装配──最重要的是─
─什么时候去订货。
对预测有互相矛盾的要求。例如，总经理关心发货量的预测，因为发货产生公
司从客户收来的钱。他可能同市场营销经理意见相左，后者更加关心续入业务，因
为这度量要求给予服务的客户对本公司的需求。实际上发货量代表被公司响应需求
的能力修正过的续入业务。销售经理典型地感兴趣的是设定乐观的目标作为对销售
人员的挑战，而总会计师宁可有一个较保守的预测以便估计利润。物料控制部门要
求预测用制造部门能理解的语言来表达（例如，用通过相似制造设施的产品组）。
而对市场营销人员有意义的产品组则是在相似销售渠道中销售的产品，它们不一定
同制造中的产品组一样。
