物料控制部门，时常被称为计划部门，其责任是制订计划以满足制造产品的未
来需要。需求预测在这一准备中是不可缺少的要素。物料控制人员需要这一预测来
计划要买多少组件，买多少原料，用什么速率去做机加工或装配──最重要的是─
─什么时候去订货。
对预测有互相矛盾的要求。例如，总经理关心发货量的预测，因为发货产生公
司从客户收来的钱。他可能同市场营销经理意见相左，后者更加关心续入业务，因
为这度量要求给予服务的客户对本公司的需求。实际上发货量代表被公司响应需求
的能力修正过的续入业务。销售经理典型地感兴趣的是设定乐观的目标作为对销售
人员的挑战，而总会计师宁可有一个较保守的预测以便估计利润。物料控制部门要
求预测用制造部门能理解的语言来表达（例如，用通过相似制造设施的产品组）。
而对市场营销人员有意义的产品组则是在相似销售渠道中销售的产品，它们不一定
同制造中的产品组一样。
在大多数公司里需要有多种预测。这些预测有多种分类方法，其中之一是按其
所涉及的期间长短来区分：
长期预测：用于工厂扩展与添置新机器、新设备，以便提前５年或更早地去计
划资本投资。
中期预测：用于长提前期物料的购买或作业率的计划，提前１至２年考虑季节
性或周期性的产品。
短期预测：用于为采购件或自制件确定恰当的订货量与订货时机的安排并计划
恰当的制造能力，并考虑提前３至６个月平整工作负荷是否值得。
近期预测：用于每周或每日的装配进度与成品库存的分配。
长期预测涉及复杂的考虑，超过了本书的范围。它的视界从向前看２到５年甚
至更多年。它需要具有对经济因素、竞争性与技术性影响与管理者制订的资本
扩展计划的认识。这类预测的开发包括对市场战略、雇佣政策与政府规章的考虑。
较大的企业对这种预测越来越重视，但中等与较小的公司大多忽视这种需要。然而，
作出认真的努力去为任何一家公司指明航向都是有实际价值的。的好处可能是
公司宪章的定义：它到底属于哪一种事业？许多行业，特别是铁路与钢铁业，如果
他们曾经更加清楚地认定他们真正的事业是提供运输与基本材料的生产，而非限于
运行铁路与钢厂，本来可以避免许多严重问题的。
一般说来，较短期的预测要求更大的准确性。例如，能力的中期预测可能指示
一个工作中心需要多少小时，当利用这些小时的时刻到来时，它们可能被用在原来
作能力预测时根本没有考虑过的一件工作上（如果有许多物品要经该部门生产，总
的预测小时数仍可能是相当准确的）。另一方面，本周的预测建立一份最终装配或
一特定产品组合的包装日程。由于这些产品将确定可供发货的具体成品库存，重要
的是这一预测要尽可能地准确。
